2011年剛上市時，風光無限的百億新貴韓俊良，無論如何也不會想到，僅僅不到一年的時間里，華銳風電這幢萬丈高樓竟會傾圮，而且以一種迅捷無倫之勢。彼時，在韓俊良的眼里華銳風電有一萬個“必然”成功的原因，但事后來看，他也有著一萬個“必然”失敗的理由。

　　1月8日，有媒體報道稱，美國聯邦檢察官指責華銳風電竊取美國超導公司AMSC技術。該案將于1月8日在美國威斯康星州法院開庭，如果被判有過失，華銳風電可能面臨最高48億美元的罰款。

　　華銳風電已經不是第一次被送上了被告席，實際上，只在2017年華銳風電因各種原因已經先后3次與其他企業(yè)對簿公堂：2月，意大利兩公司以華銳風電供應的風機及其部件未達到合同要求造成損失為由狀告華銳風電，涉案總金額約4365.25萬歐元；3月，吉鑫科技以合同糾紛將華銳風電告上法庭，索要9326萬元欠款；4月，華銳風電遭到天津賽瑞機器設備有限公司起訴，陷入加工合同糾紛，涉案總金額約 9433 萬元。

　　而此次訴訟無疑為華銳風電并不明朗的發(fā)展前景蒙上了一層厚厚的陰影。

　　從風電市場的“巨無霸”，上市伊始市值逼近1000億元，到現在市值不足百億元，業(yè)績近年合計虧損超百億。曾經的風電嬌子如何一步步走到了如此困頓不堪的境地?5次換帥仍未能成功救贖的華銳風電，未來該如何東山再起?要解答這些問題，我們必須從它的誕生到現在的困局，再行細細審視。

興奮劑般的野蠻生長

　　現年53歲的韓俊良技術出身，其被認為管理風格“狂野”。有媒體曾報道稱，韓俊良過于剛愎自用，其口頭禪之一，即“過去的事情證明我是對的，未來的事情也會證明我現在的決策是對的”;其做事情不計成本，不達目標則誓不罷休。也正因為此，韓俊良在業(yè)內被貼上了“霸道總裁”的標簽。

　　2004年，兼任大連重工機電設備成套有限公司(下稱大連重工)總經理時，極富遠見的韓俊良，買下德國富蘭德(Fuhrlander)FL1500系列風機的生產許可證。之后，其便趕上國家大力支持新能源行業(yè)發(fā)展的“春風”。

　　2006年2月，華銳風電成立，注冊資本1億元人民幣，其中大重成套出資3000萬，占股30%，新能華起、方海生惠、東方現代、西藏新盟4家機構各出資1750萬元，各占股17.5%。

　　值得一提的是西藏新盟和東方現代這兩家機構的董事長和法人代表——尉文淵，他是上交所的創(chuàng)立者之一，是中國資本市場教父級別的大佬;東方現代背后還有另一個大佬——闞治東，他是申銀證券(現申萬宏源)的創(chuàng)始人之一，后創(chuàng)立深創(chuàng)投，是中國本土最負盛名的風投機構之一。

　　兩大中國頂級的資本大佬參與設立華銳風電，可以說這家公司是含著金鑰匙出生的。

　　但這還不足以讓華銳風電一躍成為風電行業(yè)無人可匹的行業(yè)巨頭，韓俊良和他獨樹一幟的政商關系，為華銳風電之后的“野蠻生長”提供了主要動力。

　　2011年，華銳風電直接競爭對手有關負責人士談及被超越時，曾不無感慨地回憶道，“2005年，國家曾鼓勵風電兆瓦級機型研發(fā)，但并未明確選擇1.2MW還是1.5MW。另一家行業(yè)龍頭在二者間徘徊選擇了前者。但事實證明1.5MW風機正對五大電力集團的胃口?！?005年底，由韓俊良主導推出的第一款風機便是1.5MW的機型。

　　為此，其他競爭對手不得不將1.2MW機型升級為1.5MW。僅這一過程便耗費三年，遠遠落在華銳風電之后。

　　“華銳風電短時間內崛起的背后，有諸多政策因素成為關鍵?！蹦硺I(yè)內人士曾透露，兩個關鍵性政策對華銳風電起了決定性推動力——國家發(fā)改委曾要求，風電設備國產化率要達到70%以上，否則風電廠不允許建設，這讓華銳風電獲得發(fā)展機會;而風電特許權招標中對大功率機組的青睞，則讓致力于發(fā)展大功率風機的華銳風電拿到眾多風電設備大單。

　　為何韓俊良在每次有關政策的出臺期間，都占得先機?知情人士透露，這和韓俊良的性格及其經營方針密切相關。

　　韓俊良在兆瓦級風電市場搶占高點后，隨即采用低價戰(zhàn)略。在歷次國家特許權項目中，低價都是中標的重要原因。憑借低價及其他不為外界所道的原因，2007年后的三年風電市場大發(fā)展中，華銳風電攻城掠池成效明顯。

　　“華銳風電在三年內獲得巨大發(fā)展，關鍵不在于其產品的優(yōu)異性能，更多在于韓俊良煞費苦心所維系的政府關系。”上述人士評價道，韓俊良把主要精力定位在建立與政府高層的關系上。

　　曾在國企歷練數年的他，深諳政策和政府資源之道，其從華銳風電創(chuàng)立之初，便將此作為公司發(fā)展根本。

　　“韓的政府高層路線在國家大力促進風電發(fā)展那幾年，確給企業(yè)帶了實打實的利潤?！鄙鲜鋈耸客嘎兜溃c其邊走高端路線相配合的，是其“膽大”“敢干”的性格特性。

　　作為華銳早期重要供貨商，幾乎和它對簿公堂的瑞典軸承巨頭斯凱孚(SKF)公司，在與韓接觸前，其實在風機行業(yè)并無所建樹，此前其軸承主要用于傳統(tǒng)行業(yè)，在韓找到SKF希望其供應風機軸承后，本來以往斯凱孚應用于新領域的產品均需重新開發(fā)，經歷必要的試驗檢測流程后方可商業(yè)化，而韓卻表示沒有等待時間。他親自給斯凱孚高層施加壓力促其盡快交付，完工時間比行業(yè)平均費時縮短一半。僅2008年，斯凱孚即為華銳供應1500套軸承，2009年超過3000套。

　　或許是有了高層路線的輔佐，承包項目后，其“不計代價”的性格使得華銳風電前幾年利潤猛增。

　　隨著風電開發(fā)的浪潮風起云涌，國家對風電設備的國產化率提出更高要求，國產風電設備更受青睞，再加上各大電力集團對大功率機組的偏好，華銳風電火借風勢，頓成燎原之勢，在招標中屢屢勝出，狂攬眾多風電設備大單。

　　在兆瓦級風電市場搶占制高點后，華銳風電火力全開，采用低價戰(zhàn)略搶占市場，再加上其掌門人韓俊良頗具手腕，華銳在風電市場一路高歌猛進，所向披靡。

　　到2008年，華銳新增風電裝機容量1403MW，行業(yè)排名中國第一、全球第七;2009年新增風電裝機容量3510MW，行業(yè)排名中國第一、全球第三。

　　如果將華銳風電如此搶眼的業(yè)績單純歸功于出色的政商關系，似乎有失偏頗。在克敵機先的光環(huán)下，華銳風電也實打實地在多領域做出了多項業(yè)內第一：

　　第一家引進國際先進的兆瓦級風電機組技術;

　　第一家打造完成完善的兆瓦級風電機組國產化配套產業(yè)鏈;

　　第一家實現國產化兆瓦級風電機組規(guī)?；a;

　　第一家開發(fā)了可適應全球各種風資源條件和環(huán)境條件的1.5MW系列化風電機組;

　　第一家完成了具有自主知識產權的國際主流、技術先進的3MW系列陸地、海上及潮間帶風電機組的研制工作，并批量生產;

　　第一家完成了具有自主知識產權的5MW風電機組的科研開發(fā)工作;

　　同時，承擔歐洲以外全球第一個海上風電場、中國第一個國家海上風電示范工程—上海東海大橋風電場全部34臺3MW風電機組的供貨任務，首批機組已投運;正在建設全球技術水平最高、設備最先進、研發(fā)和實驗能力最強的國家能源海上風電技術裝備研發(fā)中心……

　　這幾年的時間是韓俊良和華銳風電最好的時代，無論從哪個角度看，韓俊良都是當之無愧的風電之王，但這之后，韓俊良卻把手里的牌打爛了。

利于水者，必不利于火

　　“利于水者，必不利于火?！敝T葛亮曰。

　　如果說華銳成就于韓俊良的政商關系與獨斷專行，那么他的失敗也與這兩點有著莫大的關系。

　　針對他的這一風格，某位昔日的統(tǒng)一戰(zhàn)線伙伴認為，“一開始，作為公司實際控制人和核心經營者，韓俊良對華銳風電的經營定位就已為其今日的衰敗埋下伏筆，韓的經營模式走的就是一條不成功便成仁的獨木橋模式?！?/span>

　　2010年前，在風電發(fā)展的政策指引下，韓俊良的政府高層路線給華銳風電帶來了同行無法企及的利潤，原本認為攀住了政府路線這棵最穩(wěn)固大樹的他，2011年卻由此衰敗。

　　2011 年，中國風電行業(yè)經歷兩場大事故，由于風力發(fā)電設備電壓不穩(wěn)造成脫網，并引發(fā)人員傷亡，事故讓國家能源局對風電設備并網有了更嚴格監(jiān)管，并收緊對于風力發(fā)電項目的審批。另一方面，經過數年飛速發(fā)展，國內風電市場也已趨于飽和，風電市場發(fā)展政策的支持力度似乎遠沒有預期般樂觀。2011年之后，包括風電在內的多種新能源投資皆陷入行業(yè)低谷。

　　在這幾大因素的夾擊之下，風電行業(yè)的基本面已經開始惡化。但是，面對寒潮的侵襲，華銳根本沒有做好過冬的準備。

　　首先，在戰(zhàn)略上，華銳的高層認為行業(yè)低迷只是一種短暫現象，堅信“扛過去就是春天”，所以并沒有選擇收縮戰(zhàn)線，以降低經營風險，而是堅持原來粗放型的增長策略，大肆擴張。

　　這一方面導致華銳的庫存居高不下，另一方面回款越來越困難，現金流極其緊張。這已經是其崩盤的前兆。

　　其次，在高速擴張的過程中，華銳對產品質量的把控不夠嚴格。

　　華銳在2010年首批100萬千瓦海上風電特許權招標項目上中標60%，成為當之無愧的大贏家，但是另一面，在高壓催生下，供應商斯凱孚提供的軸承被證明設計存在缺陷，這一質量事件使其行業(yè)聲譽大大受損。

　　再次，隨著華銳公司規(guī)模的快速膨脹，其公司員工也急速擴充，高峰時達到四千多人，分散在全國兩百多個風電場。人員的高度分散，導致公司內部管理體系的散亂。

　　最后，在供應鏈中，華銳往往只注重與大客戶保持良好關系，對其供應商不夠重視。許多供貨商都對其故意拖壓貨款、刻意壓價等行為頗為不滿，雙方頻生睚眥。

　　尤其是最后一點，讓華銳風電在之后的幾年吃盡苦頭。上述統(tǒng)一戰(zhàn)線伙伴曾表示，“韓俊良認為在中國做市場，最重要是搞定政府資源，只要把自己做大做強，供貨商等客戶會像蒼蠅盯著蛋一樣，會到處求企業(yè)合作，自動送上門，而自己則掌握各種主動權，但其忽略了對上游供應鏈的控制?！?/span>

　　所以在華銳風電與政府高層關系日漸親密的同時，其與許多上下游客戶間頻生睚眥，許多供貨商都對其故意拖壓貨款、刻意壓價等行為頗為不滿。

　　隨著風電市場愈發(fā)趨于分散，供應商對華銳的依賴性逐漸降低。加之2010年，韓俊良對市場形勢的錯誤預估導致高庫存、高應付賬款，使2011年之后的華銳風電隕落成為必然。

　　從2011年開始，華銳的各項財務指標開始惡化。

　　當年，其營收同比下跌48.66%，從2010年的203.25億下跌到104.36億;凈利潤從28.56億暴跌至7.76億，同比下跌72.84%。

　　2012年，情況繼續(xù)惡化，營收再次腰斬，從104.36億狂跌到40.18億，凈利潤從7.76億跌到-5.83億，首次陷入大額虧損。

　　隨著業(yè)績的惡化，華銳風電的股價也是一路狂瀉，上市之初其最高14.52元(后復權價格，下同)，到2012年，最低跌到3.05元，下跌幅度近80%。成為A股名副其實的“絞肉機”。

　　據澎湃新聞報道，為了遮掩糟糕的業(yè)績表現，2011年6月底，韓俊良召集原副總裁、財務總監(jiān)陶剛等人開會，對2011年的財務數據不是很滿意，認為下滑太多，2011年上市第一年凈利潤下降不能超過50%。

　　于是，韓俊良要求財務部門不再以日動態(tài)表作為收入確認的依據和來源，而是根據市場部提供的銷售通知單確認收入;針對未完成吊裝的項目，韓俊良說，“我說做了就是做了，再說這些項目做沒做跟你又沒什么關系，沒有成本信息就按照有存貨的用存貨轉成本，沒有存貨的用暫估轉成本”，“我是法人我負責，你按我說的做?！?/span>

　　但這一行為并沒有瞞過投資人和證監(jiān)會的眼睛。

　　2013年3月7日，華銳風電公告稱，經自查發(fā)現，公司2011年度財報有關賬務處理存在會計差錯;

　　4月12日，華銳風電再度公告稱，收到北京證監(jiān)局《關于對華銳風電科技股份有限公司采取責令改正措施的決定》，指其2011年度利潤虛增;

　　4月20日，華銳風電發(fā)布關于前期會計差錯更正的公告表示，公司2011年度凈利潤多報1.77億元;

　　5月30日，公司公告稱，當日收到證監(jiān)會《立案調查通知書》，因涉嫌違反證券法律法規(guī)，被立案調查。

　　最終，這一案件在2017年1月有了結果，法院認定韓俊良犯違規(guī)披露重要信息罪，判處有期徒刑11個月，并處罰金人民幣10萬元;陶剛犯違規(guī)披露重要信息罪，判處拘役4個月，緩刑6個月，并處罰金人民幣5萬元。

高層頻換血，奈何狂瀾難挽

　　2012年8月在PE機構壓力下，韓俊良辭任總裁，2013年3月辭任董事長。此后，在闞治東的支持下，“資本系”尉文淵應邀空降華銳接替韓俊良總裁的位置，擔任代理總裁。

　　來到華銳風電之后，尉文淵在辦公室墻壁掛了兩塊匾，一塊上書“仁者無敵、鐵面革新”，另一塊上書“我不下地獄，誰下地獄”，其銳意改革之志，不言而喻。

　　尉文淵坐鎮(zhèn)華銳之后，從公司組織結構、成本控制、精細化管理、多元化經營等方面展開了大刀闊斧的改革。

　　首先，在組織機構方面，他大幅度精簡、壓縮、合并部門，把華銳27個部門壓縮為9個部門，在管理體制上也做了調整。

　　他把部門大量權力下放，包括人權、財權、供應管理、日常生產等全都下放，意圖讓各個子公司獨立經營，自負盈虧。同時按區(qū)域設立大區(qū)公司，大區(qū)公司往往是生產基地、客服現場、物資管理的一個集散地，以此為分散的核心，代替北京總部。他希望通過這種方式，改變華銳以前管理散亂、各自為政的局面。

　　其次，財務出身的尉文淵非常重視成本的管控，從2012年底，尉文淵開始大規(guī)模裁員。

　　華銳員工總數由4000多人減少至1600多人，裁員規(guī)模接近60%。但是，他這種激進的措施，引發(fā)了中層尤其是普通一線員工的反彈。同時尉文淵大幅削減公司各項費用，壓縮各種各樣無效、低效的資產配置。

　　如果說韓俊良把擴張發(fā)揮到了極致的話，尉文淵則把壓縮發(fā)揮到了極致，華銳從一個極端走向了另一個極端。

　　由于當時華銳的中高層多是韓俊良舊部，再加上尉文淵的改革觸動了大批底層員工的利益，所以遭到激勵反彈。此時，公司的業(yè)績也不見好轉，當初支持尉文淵改革的各路資本勢力，也開始不滿，紛紛臨陣倒戈。

　　2013年5月，在一次董事會上，尉文淵的意見遭到絕大多數董事會成員的反對，因此他當場手寫辭呈，宣布辭職。

　　為期8個月的尉文淵新政，宣告失敗，而華銳也陷入了無力回天的境地。

　　2013年、2015年和2016年，是華銳風電虧損最為嚴重的三年，分別虧損34.46億、44.52億、30.99億，三年合計虧損109.98億。

　　但在2014年，華銳風電奇跡般地實現了盈利，這是得益于其當年進行了一次重大債務重組和出售應收賬款，獲得了13.58億的營業(yè)外收入，扣除非經常損益，當年虧損9.05億。

　　此后，“大連重工系”代表王原、劉征奇從尉文淵手中分別接過了董事長、總裁的權杖，但到了2014年7月王原也悄然遞上辭呈;在肖群成為新任董事長之前的半年多時間里，華銳風電董事長一直空缺。

　　2016年4月，時任華銳風電總裁的徐東福攜新一屆領導班子亮相并發(fā)布“十三五重生計劃”，并希望殺回行業(yè)前三位。

　　躊躇滿志的徐東福為拯救華銳風電也做了不少嘗試。他表示，華銳風電將從傳統(tǒng)的風電設備制造商向“新經濟結構下的新能源企業(yè)”進行戰(zhàn)略轉型，主要從科技研發(fā)、營銷戰(zhàn)略和客戶服務三個維度著手。

　　在風電制造研發(fā)領域，面對能源互聯網浪潮及風機大型化趨勢，華銳風電推出基于智慧技術的新一代SL5.X大型海上風機。在風電運維領域，華銳風電成立了專門的運維子公司——銳源風能技術有限公司，開拓運維服務市場。華銳風電已陸續(xù)中標上海東海大橋102MW風電機組后運維，蒙東協(xié)合昆都楞風電場一、二、三期風電后運維、土耳其USAK后運維等項目。

　　盡管如此，到2016年底，華銳風電新增裝機僅為23.4萬千瓦，排在行業(yè)第17位。更要緊的是，徐東福也未能力挽狂瀾讓華銳風電走上盈利的正軌。繼2015年巨虧44.5億元后，2016年華銳風電虧損了30.99億元!

　　糟糕的市場表現給予了徐東福及其領導班子極大的外部壓力，此時，傳聞已久的華銳重組也漸漸逼近。2016年底，大連重工成為華銳風電第一大股東。原第一大股東萍鄉(xiāng)富海減持公司3.01億股，以14.85%的持股比例退居第二大股東。公告稱，本次重組完成后，大連重工與華銳風電將圍繞供應鏈、產業(yè)資本等方向縱深發(fā)展，做實、做寬風電產業(yè)。

　　此后不到一個月的時間內，徐東福辭職。緊接著，華銳風電董事長肖群、財務總監(jiān)周雪峰、副總裁朱斌先后辭職。馬忠臨危受命，任華銳風電董事長兼總裁，成為華銳風電史上身兼兩大要職的第三人。

　　此次任命被市場寄予了厚望，“人們希望看到公司的經營、管理就此能夠回到正軌。第一大股東與華銳風電間的配合能夠更為默契。”一位不愿具名的分析人士表示。

尋求涅槃，押注海上風電

　　華銳風電與大連重工牽手，被業(yè)內人士視為華銳風電的一項利好。實際上，華銳風電2017年截至目前的業(yè)績表現也確實亮眼，不僅實現了違睽兩年的盈利，在馬忠的主導下，雙方簽署了《收購意向協(xié)議書》的議案，華銳風電轉讓全資子公司華銳風電科技(大連)臨港有限公司、華銳風電科技(大連)裝備有限公司全部股權給大連重工起重。

　　此舉不僅將為華銳風電帶來約1.8億元的正向收益，更被認為是大連重工起重對華銳風電進行的重大支持，為華銳風電新的發(fā)展之路打開了良好的開端，是華銳風電市場開拓的重大轉折點。

　　2017年10月28日華銳風電發(fā)布的三季度報告顯示，華銳風電前三季度歸屬上市公司股東的凈利潤為3.67億元，由此來看，在2017年的調整開始之后華銳風電已成功扭虧為盈改善局面，處于穩(wěn)步上升趨勢。

　　而在此前華銳風電發(fā)布的上半年報中，就已對華銳風電上半年的成績做了相應總結。大連重工成為華銳風電第一大股東后，充分發(fā)揮雙方在資金、資源、渠道、技術、經驗、人才等方面的綜合優(yōu)勢，圍繞供應鏈、產業(yè)資本等方向縱深發(fā)展，做實、做寬新能源時代的風電產業(yè)，保持產品優(yōu)質、服務升級、盈利穩(wěn)定、加快推進市場布局。

　　但只有這些還遠遠不夠完成華銳風電從谷底到巔峰的蛻變，甚至不足以改變其業(yè)內的固有形象。

　　2017年的風電市場已遠非6年前可比，幾經起伏，華銳風電也早已失去了行業(yè)巨頭的光環(huán)與銳氣，彼時的掌舵人徐東福也認識到了這一點。為此，華銳風電計劃以海上風電為切入口重振往日雄風。而這正是華銳風電的強勢業(yè)務，其在海上風電領域具有技術優(yōu)勢和豐富的運維經驗。

　　據中國風能協(xié)會發(fā)布的《2016年中國風電裝機容量簡報》數據顯示，2016年中國風電新增裝機量2337萬千瓦，累計裝機量達到1.69億千瓦;其中海上風電新增裝機154臺，新增裝機59萬千瓦，累積裝機容量為163萬千瓦，同比增長64%。截至2016年底，海上風電機組供應商共10家，其中，包含華銳風電在內的4家機組制造商累計裝機容量達到15萬千瓦以上，海上風電機組裝機量占海上風電裝機總量的90.1%。

　　目前華銳風電海上風電裝機容量達170兆瓦，躋身國內市場前列。公開資料顯示，其海上項目包括了上海東海大橋風電場項目、如東潮間帶項目等。其中作為海上風電示范項目的上海東海大橋風電場項目中，一期項目安裝34臺華銳風電3兆瓦風機，于2015年全部成功走出質保期;二期工程項目，安裝1臺5兆瓦風電機組，運行近5年。而龍源如東潮間帶項目，安裝19臺華銳風電3兆瓦海上風電機組，裝機容量共計57兆瓦，運行近6年，在該風場數十家整機供應商中月平均故障次數最低。

　　為此，在2017年華銳風電重點研發(fā)了SL5.X大型海上風電機組，著力滿足近海及深遠海風力發(fā)電需求，充分發(fā)揮發(fā)電效率優(yōu)勢，集成智慧發(fā)電技術，力求實現5MW-6MW間最佳配置。另據透露，華銳風電正在開展SL8.X大型海上風電機組技術的研發(fā)工作，新機型將實現功率等級在8MW—10MW可變、適應各類風區(qū)、具備臺風生存能力等特點。

　　也有業(yè)內人士稱，“海上風電將成為大連發(fā)展風電的一個方向?；诖筮B的地域特點，陸上風電開發(fā)有限，而大連擁有的海洋資源為開發(fā)海上風電提供了優(yōu)越的條件，大連海上風電規(guī)劃獲批將進一步推進我國海上風電的規(guī)劃工作”。據此，人們推測，在與大連重工更為緊密的結合后，華銳風電或將在大連海上風電領域有所作為。

　　此外，華銳風電還將目光投向了風電運維和數字化方向。在風電運維領域，華銳風電成立了專門的運維子公司——銳源風能技術有限公司，在積極為客戶提供質保服務的同時開拓后運維服務市場。截至目前，華銳風電已陸續(xù)中標上海東海大橋102MW風電機組后運維，蒙東協(xié)合昆都楞風電場一、二、三期風電后運維、土耳其USAK后運維等項目。

　　在數字化的道路上，華銳風電建立了大數據平臺，并基于大數據平臺和借助于互聯網+的模式，開發(fā)了智慧風場和智慧風機的眾多產品?！敖冢A銳風電在智慧風場產品上又取得了新的突破和進展，推出了智慧風電場綜合管理系統(tǒng)，智慧風場云平臺系統(tǒng)和智慧能源網集成產品，為全面實現風電場數字化、信息化和智能化奠定了堅實的基礎，促進風電場維護進入智能化運維時代?！比A銳風電設計研究院副院長汪鋒介紹道。

　　不過，華銳風電仍然面臨重重困難，除了歷史遺留問題之外，它還面臨著重建市場信譽、加速業(yè)務回款、處置閑置資產等問題。如何妥善解決這些問題，把華銳風電引導到“正確的道路”上來，是其新一屆領導層必須解決的問題。

　　即使韓俊良曾經一手建起了這幢高樓，并為其塑造了獨特的“野蠻”性格，但無論如何，華銳風電都不再屬于韓俊良了，鮮少露面的馬忠與幕后的大連重工成為華銳風電能否涅槃重生的關鍵?；蛟S，正如數年前維斯塔斯的一位內部人士所言：“韓俊良會被中國風電歷史銘記，他雖然引發(fā)低價惡性競爭，一度使市場混亂，但是，風電電價因此加速平民化，接近火電價格?？傊?，他為自己的經營哲學付出了代價?！?/span>